これはちょっと難しい訳文です。
Oct 16th 2011 19:29
サプライヤー管理システムに対する改善
サプライヤーはもう戦略的な切り札となっている。複雑で、競争の激しいビジネス環境である今、競争上の優位を占めるために、会社はサプライヤーを効果的に管理する必要がある。そうすると、サプライヤーより支援と協力を得ることができる。
サプライヤー管理研修では下記内容を含まれている。品質（Quality）、コスト（Cost）、納品（Delivery）、サービス（Service）、技術（Technology）、資産（Asset）、社員と流れ（People and Process）。それらの英語の頭文字で総称すると、QCDSTAPになっている。サプライヤー管理システムを整えるために、明確な目標、プロセス、そして詳しい認定基準を立ち、製品デザイン段階で始める必要があると思う。 また、サプライヤー管理システムの中に、サプライヤーとデバイスに対する定期的な分析も、サプライヤー管理とビジネス交渉に助かる。システマチックなサプライヤー管理システムを立てばこそ、調達コストを削減することは実現できる。調達コスト削減はいろいろやり方がある。たとえば、サプライヤーの初期関与（ESI）、コンポーネント切替、現地化/国産化、会社の信頼度と契約価格を高めること、など。
では、調達作業の流れをどう最適化するのか？サプライヤーにどう分類管理 をするのか？供給市場を対象としてどう調査するのか？ サプライヤーの日常管理をどう進めるのか？ 現行サプライヤーをどう評価するのか？これらはすべで慎重に考えなければならない課題である。
①採点グループを作る。サプライヤーに各資質を分析。
今使っている『総合評価連絡書』では、サプライヤーの品質、納期の遵守率やサービス、その三つだけ評価されている。それは足りないと思う。購買課、調達課、品質保証課の課員をメンバーとして採点グループを作るべきかと思う。サプライヤーによって条件も違うので、客観的な採点基準が必要である。採点グループはサプライヤーに対して、「一般的なビジネス状況、生産能力、迅速対応能力、技術力、管理能力、品質能力、サービス」というような面から客観的に評価する。そして、月ごとに掲示、四半期ごとに認定審査。採点アイテムは重要性によって点数をつける。点数によって、サプライヤーをA 、B、C、D、Eという五つのレベルに分ける。レベルによって、要求が違う。QCDAの悪いサプライヤーに対して、厳格管理や適当警告、さらに契約解除が必要。いずれにしても、特定なサプライヤーに対して特定なやり方で管理し、サプライヤーを改善させるように努める。
②サプライヤーの間で適切な競争を維持
伝統調達管理は、一つのアイテムでもいくつかのサプライヤーを持つ。それは安心感がある。現代管理では、サプライヤーを削減、特定なサプライヤーと長期なWIN-WIN関係を立てる傾向がある。 利点：調達計画を簡素化、バッチ発注でより安い価格で購入することはできる；サプライヤー側の専用機器のコストを削減；輸送管理を簡素化；在庫削減より品質保証、コストダウン。 サプライヤーとパートナーシップを立てる前後の業務流れを簡素化。流れ簡素化より、コストダウン実現、対応スピードアップ。サプライヤーを選択する面でも、唯一サプライヤー供給もできるし、複数サプライヤー供給もできる。前者のメリットは、管理しやすい、バッチ発注より安い価格で購入することはできる。しかし、そういうやり方は市場動態を把握するには難しい。サプライヤーは競争圧力がないため、製品品質と自身管理に怠けるようになるかもしれない。サプライヤーに動的に選択、比較と排除というようなメカニズムを実施し、サプライチェーン全体の競争優勢を本質的に向上させることができる。
③サプライヤーと戦略的なパートナーシップを築く
調達管理のメリットはコストダウンだけでなく、自社をサプライヤーと提携関係を結ばせ、新製品の開発コストと時間の削減にもある。サプライヤーと有効的な連絡は、自動車価値を高めるには最高の機会を提供してくれる、とクライスラー自動車会社のCEOのロバルトさんは指摘した。 伝統調達管理はひとつのアイテムでも複数のサプライヤーを持つというやり方に対して、現代調達管理は、サプライヤー削減、特定なサプライヤーとの安定的な提携関係を築く傾向がある。戦略的な高さでサプライヤーを認識し、管理する。企業競争は企業間の競争より企業サプライチェーンに発展してきた。したがって、サプライヤーに対して有効的な管理が必要がある。一定的な縦統合を実施し、「仮想式」な企業提携を立て、長期的な安定供給と即時フィードバック情報を得ることができる。
良いサプライヤーは企業にとって無形な宝物であると思う。いろいろなやり方と手段を利用し、サプライヤーを改善し続けばこそ、その宝物を最大値に生かし、企業に役立つと同時に、大幅に自社の価値と信頼性を向上させるのを、私は憧れている。
サプライヤーはもう戦略的な切り札となっている。複雑で、競争の激しいビジネス環境である今、競争上の優位を占めるために、会社はサプライヤーを効果的に管理する必要がある。そうすると、サプライヤーより支援と協力を得ることができる。
サプライヤー管理研修では下記内容を含まれている。品質（Quality）、コスト（Cost）、納品（Delivery）、サービス（Service）、技術（Technology）、資産（Asset）、社員と流れ（People and Process）。それらの英語の頭文字で総称すると、QCDSTAPになっている。サプライヤー管理システムを整えるために、明確な目標、プロセス、そして詳しい認定基準を立ち、製品デザイン段階で始める必要があると思う。 また、サプライヤー管理システムの中に、サプライヤーとデバイスに対する定期的な分析も、サプライヤー管理とビジネス交渉に助かる。システマチックなサプライヤー管理システムを立てばこそ、調達コストを削減することは実現できる。調達コスト削減はいろいろやり方がある。たとえば、サプライヤーの初期関与（ESI）、コンポーネント切替、現地化/国産化、会社の信頼度と契約価格を高めること、など。
では、調達作業の流れをどう最適化するのか？サプライヤーにどう分類管理 をするのか？供給市場を対象としてどう調査するのか？ サプライヤーの日常管理をどう進めるのか？ 現行サプライヤーをどう評価するのか？これらはすべで慎重に考えなければならない課題である。
①採点グループを作る。サプライヤーに各資質を分析。
今使っている『総合評価連絡書』では、サプライヤーの品質、納期の遵守率やサービス、その三つだけ評価されている。それは足りないと思う。購買課、調達課、品質保証課の課員をメンバーとして採点グループを作るべきかと思う。サプライヤーによって条件も違うので、客観的な採点基準が必要である。採点グループはサプライヤーに対して、「一般的なビジネス状況、生産能力、迅速対応能力、技術力、管理能力、品質能力、サービス」というような面から客観的に評価する。そして、月ごとに掲示、四半期ごとに認定審査。採点アイテムは重要性によって点数をつける。点数によって、サプライヤーをA 、B、C、D、Eという五つのレベルに分ける。レベルによって、要求が違う。QCDAの悪いサプライヤーに対して、厳格管理や適当警告、さらに契約解除が必要。いずれにしても、特定なサプライヤーに対して特定なやり方で管理し、サプライヤーを改善させるように努める。
②サプライヤーの間で適切な競争を維持
伝統調達管理は、一つのアイテムでもいくつかのサプライヤーを持つ。それは安心感がある。現代管理では、サプライヤーを削減、特定なサプライヤーと長期なWIN-WIN関係を立てる傾向がある。 利点：調達計画を簡素化、バッチ発注でより安い価格で購入することはできる；サプライヤー側の専用機器のコストを削減；輸送管理を簡素化；在庫削減より品質保証、コストダウン。 サプライヤーとパートナーシップを立てる前後の業務流れを簡素化。流れ簡素化より、コストダウン実現、対応スピードアップ。サプライヤーを選択する面でも、唯一サプライヤー供給もできるし、複数サプライヤー供給もできる。前者のメリットは、管理しやすい、バッチ発注より安い価格で購入することはできる。しかし、そういうやり方は市場動態を把握するには難しい。サプライヤーは競争圧力がないため、製品品質と自身管理に怠けるようになるかもしれない。サプライヤーに動的に選択、比較と排除というようなメカニズムを実施し、サプライチェーン全体の競争優勢を本質的に向上させることができる。
③サプライヤーと戦略的なパートナーシップを築く
調達管理のメリットはコストダウンだけでなく、自社をサプライヤーと提携関係を結ばせ、新製品の開発コストと時間の削減にもある。サプライヤーと有効的な連絡は、自動車価値を高めるには最高の機会を提供してくれる、とクライスラー自動車会社のCEOのロバルトさんは指摘した。 伝統調達管理はひとつのアイテムでも複数のサプライヤーを持つというやり方に対して、現代調達管理は、サプライヤー削減、特定なサプライヤーとの安定的な提携関係を築く傾向がある。戦略的な高さでサプライヤーを認識し、管理する。企業競争は企業間の競争より企業サプライチェーンに発展してきた。したがって、サプライヤーに対して有効的な管理が必要がある。一定的な縦統合を実施し、「仮想式」な企業提携を立て、長期的な安定供給と即時フィードバック情報を得ることができる。
良いサプライヤーは企業にとって無形な宝物であると思う。いろいろなやり方と手段を利用し、サプライヤーを改善し続けばこそ、その宝物を最大値に生かし、企業に役立つと同時に、大幅に自社の価値と信頼性を向上させるのを、私は憧れている。
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サプライヤーは今や戦略的な切り札となっている。
複雑で、競争の激しいビジネス環境にある今、競争上の優位性を持つために、企業はサプライヤーを効果的に管理する必要がある。
そうすることによって、サプライヤーから支援と協力を得ることができる。
サプライヤー管理研修には下記内容が含まれている。
品質（Quality）、コスト（Cost）、納期（Delivery）、サービス（Service）、技術（Technology）、資産（Asset）、人とプロセス（People and Process）。
これらの英語の頭文字で総称すると、QCDSTAPになっている。
サプライヤー管理システムを整えるためには、明確な目標、プロセス、そして詳細な認定基準を設け、製品デザインの段階から始める必要があると思う。
また、サプライヤー管理システムの中で、サプライヤーとデバイスを定期的に分析することも、サプライヤー管理とビジネス交渉の助けになる。
システマチックなサプライヤー管理システムを構築すればこそ、調達コストの削減が実現できる。
調達コストの削減には、いろいろなやり方がある。
サプライヤーをどう分類管理 をするのか？
供給市場を対象としてどう調査するのか？
これらはすべて慎重に考えなければならない課題である。
サプライヤーの各資質を分析する。
今使っている『総合評価連絡書』では、サプライヤーの品質・納期の遵守率・サービスの三つのみが評価されている。
それだけでは足りないと思われる。
そして、月ごとに掲示、四半期ごとに認定審査を行う。
採点項目は重要性によって点数を変える。
レベルによって、要求は異なる。
QCDAの悪いサプライヤーに対しては、厳格管理や適当警告、さらに契約解除が必要。※What do you mean with 「適当警告」？
いずれにしても、特定のサプライヤーに対して特定のやり方で管理し、サプライヤーを改善させるように努める。※「各サプライヤーに合った適切な方法で管理し、」is more natural.
伝統的な調達管理では、一つのアイテムでもいくつかのサプライヤーを持つ。
これには安心感がある。
近年の調達管理では、サプライヤーを削減し、特定のサプライヤーと長期的なWIN-WIN関係を持つ傾向がある。
利点：調達計画を簡素化し、バッチ発注により、より安い価格で購入することができる；サプライヤー側の専用機器のコストを削減できる；輸送管理を簡素化できる；在庫削減により品質保証とコストダウンができる。
サプライヤーとパートナーシップを築く前後の業務フローを簡素化。
流れの簡素化により、コストダウンの実現、対応スピードアップ。
サプライヤーを選択する面でも、単独サプライヤー供給もできるし、複数サプライヤー供給も可能。
前者のメリットは、管理しやすい、バッチ発注より安い価格で購入することができるという点。
しかし、そういうやり方では市場動向の把握は難しい。
サプライヤーは競争圧力がないため、製品品質と自己管理に怠るようになるかもしれない。
サプライヤーに動的に選択・比較・排除というようなメカニズムを実施し、サプライチェーン全体の競争優位性を本質的に向上させることができる。
調達管理のメリットはコストダウンだけでなく、自社とサプライヤーとで提携関係を結ぶことによって、新製品の開発コストと時間の削減が可能になることにもある。
サプライヤーとの効果的な情報交換は、自動車の価値を高めるのに最高の機会を提供してくれる、とクライスラー自動車会社のCEO、ロバルト氏は指摘した。
伝統的な調達管理では、ひとつのアイテムでも複数のサプライヤーを持つという方法をとるのに対して、近年の調達管理では、サプライヤーを削減したり、特定のサプライヤーとの安定的な提携関係を築く傾向がある。
戦略的な高さでサプライヤーを把握し、管理する。※What do you mean with 「戦略的な高さ」?
企業競争は企業間の競争から企業サプライチェーンに発展してきた。
したがって、サプライヤーに対して効果的な管理を行う必要がある。
一定的な縦統合を実施し、「仮想式」な企業提携を立て、長期的な安定供給と即時フィードバック情報を得ることができる。※What do you mean with 「一定的な縦統合」「仮想式」?
良いサプライヤーは企業にとって無形の宝物であると思う。
様々な手法や手段を利用し、サプライヤーを改善し続けることによって、その宝物を最大値に生かし、企業に役立てると同時に、大幅に自社の価値と信頼性を向上させることを願ってやまない。
またいろいろよろしくね！
ご質問については、以下をご覧ください。
・優位という言葉はないのでしょうか。
→「優位」という言葉はありますが、「競争上の」の後ろに続ける言葉としては難しいですね。「優位」を使う用例としては、「優位に立つ」「優位になる」「優位に見せる」などがあります。
・「より」と「から」との違いはわかりません。
→これは説明が難しいです・・・。「より」でも間違いとは言えないと思うのですが、この文章では少し不自然に思えるのです。（感覚的なものなので、個人差があるかもしれません。）
・「で」と「に」との違いはわかりません。
→この場合は、「で」は使いません。「ＡがＢに含まれる」というとき、「ＡがＢで含まれる」とは言わないからです。
・「のみ」と「だけ」との違いはわかりません。
・「違う」と「異なる」との違いはわかりません。
→「のみ」「異なる」の方がフォーマルな言葉です。この文章は、少し堅めの、ビジネス関連のカテゴリーに入ると思いますので、「のみ」「異なる」の方がベターだと思いました。
・「それ」は後を指す、「これ」は前を指す、ということでしょうか？
→これも、「それには」でもいいかもしれません。そこまで知識がなくて説明しきれないのですが・・・、感覚的には、こういう場合に「これ」を使うと、より直接的で力強い感じがして、「それ」を使うと、少し距離を置いて客観的に話している感じがします。
・どうして「現代」ではなく、「近年」でしょうか。
→おそらく「伝統的な調達管理」は、そこまで昔のことではないと思うので、それと対比している「現代」は、「近世」「近代」「現代」という時代区分を表すときの「現代」ではなく、ここ何年かのことを指しているのですよね？
そうすると、「近年」「近来」「現在」などの言葉が適切だと思います。
・フローと流れの違い？
→通常「業務フロー」という言い方をするので。単純に、用語として覚えるのがよいかと思います。
・怠けると怠るとの違いは？
→「怠ける（なまける）」は、あまりフォーマルな文章では使いません。「怠る（おこたる）」が適切でしょう。
・「有効的」はあまり使っていないですか
→あまり使わないと思います。「有効」であれば「～に有効だ」などと使います。
・中国語でいえば「纵向整合」，「虚拟式」、私は「縦統合」と「仮想式」に訳しました。
→すみません。中国語の知識が0なので、やはりわかりません・・・。
お互い、がんばりましょうね。